陪伴中国家庭消费升级,家乐福 27 年来的“舍”与“得”

7 月并非零售行业活动的热门节气,但对于家乐福(中国)而言,是一个特别的时间节点。

如果你在这个 7 月走进家乐福的 ” 生活主题 ” 门店,一定会被 ” 用 ZUI 热爱的方式生活 ” 潮流生活气息主题布置所吸引。随处可见的 “27”,代表了家乐福进入中国整整 27 年。家乐福 ” 生活主题店 ” 等门店形态的变化,也正见证着家乐福 27 年来的不断焕新。

27 年来,随着供需关系、互联网科技甚至家庭结构等因素变化,消费习惯发生了深刻变革,中国零售市场已是翻天覆地的变化。

家乐福——这家 1995 年进入中国、如今依旧活跃在商超零售行业的巨头,既是行业昔日业态的 ” 集大成者 “,也因这些年持续的转型与变革,刻画和描摹着商超行业的现在与未来,而具备样本价值。

家乐福以 “ZUI 热爱的方式生活 ” 为主题,推 27 周年庆生活主题店

流量去中心化下,家乐福的业态重塑

零售是 ” 人货场 ” 的哲学,消费流量(人)和购物场景(场)互动关系的变化,往往导致零售行业的深刻变革。

曾经的流量分散在社区杂货铺,以家乐福为代表的一站式购齐的大卖场,则将流量往购物中心聚集,呈现出中心化的特征,而随着移动互联网科技,以及背后的电商、O2O 业态的兴起,消费场景呈现出前所未有的多元化、生活化,消费习惯也随之更改,流量再次去中心化。

流量去中心化,一方面零售企业需要构筑层次更丰富、更有吸引力的场景,吸引人到场景,另一方面,也要开启 ” 货找人 ” 模式,触达用户更多消费场景。这正是家乐福布局不同业态组合的更新逻辑。

家乐福零售云店则是家乐福拓展的商超新模式,基于家乐福成熟的供应链、门店经营和会员运营能力,赋能中小零售商户,相比大卖场和社区品质中心店,零售云店规模更小但更贴近社区,拓展速度更快;家乐福社区品质生活中心店,焕新于传统家乐福卖场,紧扣 ” 社区 “” 品质 ” 两大 ” 关键词 “,在保障商品种类丰富度的基础上,品牌更潮、功能划分更合理、购物体验更舒心;家乐福重点布局的会员店,覆盖与服务周边 510 公里,关注中产家庭的消费升级需求,与家乐福大卖场、社区品质生活中心店和零售云店一起构建了线下、中心化的丰富商超消费场景,满足消费者立体多样的购买需求。

下班路上打开家乐福小程序下单买菜,约 1 小时后到达小区,正好拿菜上楼做饭,省时又省力,这成了不少家乐福小程序用户 ” 工作日也回家做饭吃 ” 的日常,其背后是家乐福于 年推出的到家业务。

家乐福到家业务基于家乐福小程序、苏宁易购 APP、美团、饿了么等全渠道,提供 ” 福社圈 ” 小时达、15 公里半日达等到家服务,预计在年内将覆盖家乐福门店所在全国城市。疫情期间,家乐福到家服务,发挥了重要的保供作用。

除了交付时效更快、履约率更高、覆盖范围更广、进驻平台更多的到家业务,基于互联网手段和互联网平台的社区团购业务、直播业务,未来也将切入并满足更多消费者 ” 去中心化 ” 的线上消费场景。

由此,家乐福从原来单一中心化大卖场,构筑的消费场景涵盖中心化或去中心化的 ” 近场、远场、大场、小场、线上场、线下场 ” 等业态,以适应流量去中心化,场景去中心化、生活化的时代特征,实现对消费者需求的全场景满足。

会员和单品,家乐福的运营变革

最近几年,国内外玩家纷纷入场,中国零售业迎来会员店的爆发,据联商网零售研究中心最近的不完全统计,目前全国入局会员店的企业至少有 11 家,门店数量已超过 1 家。

家乐福会员店致力于做消费者身边的会员店

会员店具有一定的会员费门槛,实现的是高品质、高性价比的理性消费,其目标客群为中高收入人群,这轮会员店的爆发,与我国城镇化率逐年新高,中产阶级越发壮大的时代背景相对应。

因此,会员店并非开设越早越好,在社会条件成熟时乘大势介入,反而容易弯道超车。

家乐福会员店致力于做消费者身边的会员店

21 年 10 月,家乐福在上海开出首家会员店。不同于一般会员店倾向于城郊开店,家乐福会员店由原来卖场的基础上升级改造,离用户更近,更近意味着更新鲜和更便捷。

聚焦会员,除了业态上的新举措,家乐福还于 22 年 5 月推出 CC 会员,”CC” 意为 “Carrefour Club”。CC 会员聚焦中产和新中产人群,推出了 8 大权益。这是 ” 大家乐福 ” 的通用会员,覆盖家乐福大卖场、精选店、会员店等线上线下全场景。

家乐福加码会员,除了时代逻辑,背后的商业逻辑很清晰:在当前竞争环伺的零售市场,消费者 ” 稍纵即逝 “,会员店、CC 会员及对应的会员服务,有利于培养消费者忠诚度,从而发挥出单一消费者最长期、最大化的效益。同时,明确的采购清单和用户对品牌溢价的强承受能力,也能让零售企业在与供应商的博弈中占据上风。实际上,会员的数量和质量,才是零售企业发展真正的护城河和压舱石。

家乐福 CC 会员运营,有其得天独厚的优势,一方面,多年经营,沉淀了数据庞大的原始会员群体,有利于会员店会员的增长和 CC 会员的转化,另一方面,沉淀的强大的供应链能力、布局的消费全场景、离消费者更近的场域,也有利于提升会员购物体验和满意度。

不管是会员店,还是 CC 会员,反应了家乐福经营关注点的变化,即从注重总营收、坪效,到更加关注单一消费者的复购率、客单价和需求满足度,代表了家乐福对消费者更为精细化的运营,可以说,从前的消费者是模糊的群体,如今的消费者,则是需求独特、面孔鲜活、备受关注的个体。

除了消费者,家乐福同样精细化运营的是商品,如果说家乐福曾经的商品追求 ” 大而全 “,那么如今的商品则有追求 ” 少而美 ” 的趋势,” 舍与得 ” 之间更见商品的品质化、差异化。

家乐福会员店致力于做消费者身边的会员店

比如,家乐福会员店 SKU 在 40005000 个,汇集全球好物、严选产品,商品中将有 % 的差异化商品,并且每年有 % 以上的商品迭代,预计今后会有 1500 个自有品牌,销售占比约 35%。位于深圳的家乐福首家社区品质生活中心店 10,则主打中高端、进口、网红商品,其中就包括钟薛糕、李子柒、喜小瓶、王饱饱等网上爆火的品牌。

家乐福 CEO 田睿近期在合作伙伴提到,重塑经营模式,构建以 ” 单品管理 ” 为核心的经营模式,加快以单品管理模式为突破点的新模式。

单品管理,注重单一产品的品质、性价比、需求满足度,从而放大单一产品的经济效益、品牌效益,也就是 ” 回归零售本质,以高性价比供应链重构家乐福的商品力,满足消费者不断变化的、不同层次消费需求和对于美好生活向往,重建渠道价值 “。那么,少即是多。

一手会员,一手单品,意味着从粗放到精细、从分散到聚焦的运营变革,也意味着消费分级、个性化消费时代的到来。

数字化赋能与组织融合,家乐福的效率革命

零售的关键并非形式,线上还是线下,本质是要以好的价格为用户提供好的产品或服务,让用户有获得感。而零售企业之间的竞争,不只是产品或服务质量的 PK,也在于谁能以更高的效率与更低的成本实现同等的产品或服务,谁的效率高、成本低,谁就能在行业活得更好、走得更远。

传统商超在移动互联网时代的跨界转型,掣肘经营效率的,除了数字化水平不高,需要提高数字化能力、增强数字化工具的应用,另一方面,也存在组织架构、业务流程等,与实际经营不适配的问题。

针对这两方面,家乐福一直在做积极调整:拥抱数字化、提升组织效率。

” 用数据跑腿,代替人工跑腿。” 央视《经济半小时》节目中,曾这样描述家乐福的快拣仓系统,并将其作为传统门店数字化转型的范本。

快拣仓是家乐福到家服务履约系统的重要组成部分,涵盖大数据精选的数千种高频商品,通过个性化动线定制、智能补货、任务分配等功能,保障仓内库存,提升商品流动效率和配送效率。

能让拣货员以最优方式更快拿到产品,大大节省时间,不跑冤枉路,快拣仓系统被形容为拣货员的 AI 小秘书。

快拣仓系统是家乐福数字化赋能举措的一个缩影,实际上,最近几年,家乐福进行了全面的数字化改造,包含人事、财务收银、供应链、物流、仓储等基础模块的建设与升级,实现了更数字化、集约化的协同融合,打造出资源更节约、效率更高的 ” 超级系统 “。

同时,前几年,家乐福在团队本土化、组织结构优化、考核激励加强等方面,采取了相应措施,在最近,CEO 田睿还提到,目前总部与华东区的融合,整合资源体系协同,进一步提升组织效率、释放组织红利。

以数字化增强动能,以组织融合消除阻碍,这是家乐福的效率革命,家乐福这艘驶往零售未来的巨轮,将变得异常灵活、更具竞争力。

据田睿介绍 ” 家乐福将聚焦用户,回归到‘以用户为中心’的核心主线上,坚持精准化会员营销、精细化店面运营,坚定地向品质供应链、品质门店体验、品质履约服务转型。”

站在 22 年家乐福 27 周年的时间节点,再来审视这段话,家乐福已经在这个方向上沉淀了优势条件,也进行了卓有成效的探索,家乐福转型之路开始步入深水区,也难怪田睿将 22 年视为家乐福迎接未来三年变革最重要的一年。

今天的商业竞争环境,充满了不确定性,企业基于商业洞察的转型变革能力,无疑是最大的竞争力。家乐福的转型升级,经历量变到质变,正在加速,让我们拭目以待。

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